A volte i leader aziendali hanno bisogno di un grido di rally per mettersi in marcia. Per la sua chiamata alle armi, George Coultier sceglie di distorcere il vecchio assioma del calcio ("vincere non è tutto, è l'unica cosa") per il suo libro, I profitti non sono tutto, sono l'unica cosa.
Coulter, fondatore di American Management Services, ha utilizzato la sua trentennale carriera per trasformare le attività finanziarie in difficoltà per assemblare "regole" a caldo per impedire alla tua azienda di cadere nel collasso finanziario e operativo. Ha scritto il libro come un "aggiustamento di atteggiamento" per gli imprenditori. Egli abbraccia "la necessità di imbattersi in chiunque o qualsiasi cosa che possa intralciare il bisogno fondamentale di profitti della tua azienda". Ho acquistato una copia per capire meglio questa regolazione.
$config[code] not foundLa grande disciplina conduce ai risultati
I profitti stabilisce un chiaro tono che la disciplina e l'esecuzione incessanti sono una chiave per i profitti. La prospettiva di Coultier risplende quando viene applicata all'affrontare domande difficili e alle operazioni giudicate mediante misurazione. Ad esempio, Coultier è un sostenitore del pay-per-performance, sottolineandolo in particolare ai team di vendita, ma anche a tutti i dipendenti per raggiungere la redditività. Denuncia l'equità del sudore, insiste su un piano in cui l'azienda vive o muore e sostiene che i proprietari devono avvicinarsi al processo di vendita. Inoltre suggerisce che nessun capo abdica sui finanziari:
"Nessuno dovrebbe conoscere i tuoi dati finanziari meglio di te. Il tuo bilancio è qualcosa che è nel tuo controllo. "
I proprietari devono applicare i "comandi a sfioramento" per conoscere lo stato dell'attività in qualsiasi momento e delegare successivamente senza un controllo casuale. I profitti enfatizza la capacità di risposta - dai proprietari coinvolti con i team di vendita alla comprensione dell'inventario - e afferma nel contempo una connessione tra le decisioni di micromanaging e la sicurezza finanziaria.
Nel processo, Coultier fa una discussione ironica che le aziende devono organizzare i propri processi per condividere informazioni di influenza decisionale. Suggerisce ai proprietari di ricevere quotidianamente informazioni vitali sul business chiamate "punti di infiammabilità", bandiere rosse operative per profitti e perdite. L'istituzione di cruscotti e la creazione di una cultura intorno al monitoraggio dell'impulso delle operazioni è stata sostenuta dai professionisti della business intelligence, ma I profitti lo rende meno tecnico e più con i piedi per terra.
Motivo di profitto non stop a volte ha bisogno di una pausa
Il tono del libro, tuttavia, è preoccupante. C'è una miope enfasi nel cambiare atteggiamento. Il materiale non è arricchito da commenti provenienti da ricerche esterne, come nel caso di alcuni libri di economia che sostengono cambiamenti come quelli di Dan e Chip Heath Interruttore.
Ad esempio, fa il controverso suggerimento che i proprietari di imprese "non sono in affari per pagare i venditori". Egli considera il pagamento lento come una strategia valida per aumentare il flusso di cassa:
"Invece di insistere per scrivere assegni ai tuoi fornitori, dovresti considerarli la tua migliore fonte di finanziamento."
La regola del profitto 10 - ogni massima è un capitolo numerato - prosegue suggerendo di classificare l'ordine di pagamento dei fornitori in base all'impatto del venditore sul prodotto o servizio della tua azienda (il grado A è il più dirompente per il business in caso di mancati pagamenti, Classifica C è il minimo). Tuttavia, il pagamento lento non è una strategia in corso. Si tratta di un "black swan" di flusso di cassa che può oscurare i problemi di gestione della liquidità meglio affrontati attraverso accordi rivisti. Molte piccole imprese non sono in grado di pagare continuamente in modo lento. Alcuni fornitori eliminano fastidiosi clienti B2B - la vostra azienda potrebbe essere quella che eliminano.
Problemi personali non a parte
Le massime su questioni personali possono portare alcuni imprenditori a pensare "Non sono d'accordo." Ad esempio, Coultier consiglia ai proprietari di posizionare le proprie attività prima, anche nei fine settimana:
"L'impegno necessario per raggiungere quel livello di redditività nella tua azienda non si ferma alle 5 di venerdì …. I fine settimana sono per lavoro. "
Mentre Coultier non sta dicendo di rimuovere la chiesa dal proprio programma personale, sta dicendo di valutare il proprio tempo personale al di fuori dell'orologio per assicurare attenzione alla crescita del business (il Capitolo 13 sta eliminando golf, fiere e ritiri). Ma la maggior parte degli imprenditori sa già che le loro aziende consumano tutto il loro tempo (vedi i commenti di Anita Campbell su La settimana lavorativa di 4 ore per i commenti sull'orario di lavoro abbreviato). E ci sono esempi di aziende ben gestite che mantengono le politiche per mantenere un giorno sabbath, come Chick-Fil-A, la catena di fast food di pollo del sud che chiude i suoi uffici e ristoranti di domenica e B & H Photo, una rinomata fotografia di New York e rivenditore di video, che si chiude il sabato.
$config[code] not foundAlcune delle affermazioni più controverse riguardano la famiglia. Il libro sostiene che il miglior business "ha un membro della famiglia in esso" e che uno dovrebbe "amare la tua attività più della tua famiglia". A parte: nelle recenti presentazioni video dalla pubblicazione del libro, Coultier ha modificato la sua affermazione di "amare il tuo business tanto quanto la tua famiglia". La visione è per gli imprenditori di valutare attentamente le dinamiche familiari e prendere decisioni personali intransigenti per il business. Stati Coultati:
"Se non sei concentrato - se famiglia, amici, comunità e chiesa riempiono il tuo programma settimanale impegnato - probabilmente non riuscirai a generare profitti reali per la tua azienda".
Con Coultier chiamato "ultimate contrarian" sulla copertina, I profitti comprensibilmente è stato scritto con uno stato non ortodosso, in bancarotta, in mente. Per esempio, nel pagare i venditori in ritardo, Coultier afferma che "non è quello che insegna la Harvard Business School. Non troverai una guida pratica che ti consigli di usare e abusare dei tuoi fornitori il più possibile, anche se legalmente e in modo educato. "
Ma il materiale mostra la necessità di sostenere la ricerca per indirizzare gli stati imprenditoriali al di fuori degli estremi finanziari o comportamentali. Un certo numero di "massime" nel libro non ha abbastanza supporto da tradurre in soluzioni che i proprietari di aziende dovrebbero usare.
Inoltre, l'impegno a somma zero evita il concetto di gestione del rischio, e la sua cattiva gestione del rischio può essere il colpevole di gravi difficoltà finanziarie. Mentre le regole possono aiutare i proprietari di imprese che non capiscono il rischio, il I profitti le massime semplificano al punto da poter trascurare altre cause di problemi.
Come trarre vantaggio dalla lettura dei "profitti"
Come imprenditore, ne trarrai maggior vantaggio I profitti come "food-for-thought" per il tuo stile gestionale e operativo. Ma non dovresti credere alle regole come a una soluzione globale per i problemi aziendali. I suggerimenti affrontano l'estrema difficoltà finanziaria. Tuttavia, dovresti migliorare la tua lettura con altri libri sullo stile di vita e sulla cultura della gestione di un'organizzazione.
Ci sono molti altri libri, come quello di Ram Charan Cosa vuole sapere il CEO, che può offrire una guida con meno allarme e processi più ricercati. I profitti è una strada difficile, giustamente così per le condizioni di fallimento. Ma la bellezza delle mappe è la capacità di vedere altre strade che ti permettono di vedere di più nel tuo viaggio.
