Nota del redattore: la seguente colonna ospite viene a voi per gentile concessione dell'autore d'affari Laurence Haughton. Scrive su un argomento alcuni pensano sia una tendenza: cliente dislealtà. Laurence lo esamina e spiega cosa c'è dietro.
$config[code] not foundDi Laurence Haughton
In questo momento tra il 32 e il 94 per cento di tutti i clienti stanno pensando di abbandonare il loro attuale fornitore per la competizione.
- Circa un terzo di tutti i clienti assicurativi si guarda intorno.
- Oltre la metà dei clienti di telefonia mobile sono all'avanguardia (lo stesso vale per i servizi finanziari).
- Quattro dei cinque acquirenti di abbigliamento sono pronti a passare.
- E 94 su 100 commensali che hanno comprato un hamburger la scorsa settimana potrebbero non tornare questa settimana.
- E le statistiche non sono migliori nei servizi professionali e B2B.
- Il 55 percento degli acquirenti di software aziendali sono davvero ansiosi.
- Il 61 per cento dei dirigenti che hanno commissionato in outsourcing qualcosa dice: "Andando avanti, ci piacerebbe trovare qualcun altro con cui esternalizzare".
Alcuni pensano che questa sia una tendenza … un segno dei tempi. "Le persone non sono leali come una volta", ha detto un uomo d'affari. "E Wal-Mart ha insegnato ai consumatori tutto ciò che conta è il prezzo più basso."
C'è sicuramente del vero in quelle osservazioni. La concorrenza è pazzesca, i clienti sono volubili e tutti sono troppo occupati a pensare al valore a lungo termine di una buona relazione.
Ma nella mia ricerca per il mio libro "Non è quello che dici … È quello che fai: come seguire a ogni livello può creare o distruggere la tua azienda" Ho scoperto una ragione più profonda, quello che penso sia la causa principale della crescente marea di defezione del cliente (e defezioni potenziali) in tutti i settori.
$config[code] not foundA molti clienti proprio non piacciono i loro fornitori! Il 40% dei clienti di Yellow non gli piacevano Quando Bill Zollars prese il comando di Yellow Trucking, chiese alla gente del quartier generale: "Cosa pensano i nostri clienti di noi?"
"Loro piacciono a noi", gli assicurarono i top manager di Yellow.
Ma Zollars non ne era così sicuro. Sapeva dai suoi anni a Kodak che i dirigenti della sede centrale possono spesso essere fuori strada nelle loro valutazioni di ciò che i clienti stanno effettivamente pensando. Zollars aveva bisogno di un punto di riferimento accurato e basato sui fatti per i sentimenti dei clienti di Yellow, così da poter rapidamente fare le mosse giuste e migliorare radicalmente le entrate di Yellow.
Bill Zollars è uno dei pochi amministratori delegati della grande azienda che pensa ancora come un imprenditore. Quindi, invece di assumere una società di consulenza esterna per condurre un sondaggio sulla soddisfazione del cliente di 12 mesi, Zollars ha suggerito al suo team esecutivo di rimboccarsi le maniche e scavare in diverse scatole di fatture dei clienti.
"Scoprilo," disse loro,
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1. "Abbiamo preso tutto in orario?"2. "Abbiamo consegnato tutto in orario?"3. "Abbiamo mantenuto tutto intatto (senza graffi, ammaccature o rotture)?" E
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4. "Abbiamo inviato al cliente una fattura accurata?"
Il pensiero di Zollars era semplice. "Quelle sono le quattro aspettative fondamentali che un cliente ha quando assumono un'azienda di autotrasporti", ha spiegato. "E se non riesci a seguire ciò che i clienti si aspettano, non possono piacerti."
Inutile dire che i risultati di questo semplice studio erano come uno schiaffo freddo in faccia. In 4 casi su 10, Yellow non è riuscito a seguire una o più delle cose fondamentali che i suoi clienti si aspettano.
"Come possono dire" i nostri clienti come noi "," pensò Zollars. "Li abbiamo delusi per il 40% delle volte."
Zollars sapeva cosa doveva fare. Coinvolse dirigenti e dipendenti a tutti i livelli, dalla sede centrale alle banchine di carico e ovunque nel mezzo, per attuare un'iniziativa aggressiva per fissare il loro seguito.
1. Si è assicurato che tutti fossero chiari su "solo quello che ci si aspettava".
2. Ha preso provvedimenti per assicurarsi che Yellow avesse le "persone giuste" in ogni punto di contatto.
3. Zollars e i suoi top manager hanno ottenuto "abbastanza buy-in" da tutti per superare la legge di inerzia.
4. E Yellow ha riorganizzato la loro gestione per generare più "iniziativa individuale" da parte di ogni autista e di ogni deposito.
Usando questi quattro elementi di base, Yellow ridusse presto il 40% delle palle cadute e gli errori non forzati a meno del 4%. Entrate e profitti aumentarono e Zollars stabilì un nuovo obiettivo, prendere il 96% dei clienti che ora "piacevano" a Yellow, al punto che "piacevano molto a Yellow".
La defezione del cliente è una tendenza? La defezione del cliente è un megatrend, causato da circostanze al di fuori del controllo di qualsiasi uomo d'affari? Sicuramente no.
Come Bill Zollars ha detto ai team di Yellow, "… se non riesci a seguire ciò che i clienti si aspettano non possono piacerti." E (come nessuno dovrebbe aver bisogno di dire a nessun uomo d'affari) i clienti a cui non piaci sono di più probabile di difetto.
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Circa l'autore: Prima di diventare uno scrittore di affari bestseller, Laurence Haughton ha lavorato come stratega di gestione, ricercatore e consulente - consigliando i clienti in media, tecnologia, distribuzione e servizi professionali. Scopri di più su www.laurencehaughton.com. Per favore assicuratevi di leggere la nostra recensione di accompagnamento del libro di Laurence. Leggi anche la recensione di Rob the BusinessPundit.
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